去年9月，宗馥莉在一次大会上强调：“分红将基于个人的岗位绩效，而非仅凭过往的资历或级别来分配。”

 

由于评级机制进行了大变革，在宗馥莉全面接管娃哈哈后的首个年度考核中，大量员工年终奖大幅缩水。有员工透露，最大的变革是在A、B、C三个绩效等级上，新增了D级。字母越往后，奖金越少，并且D级的人不在少数。

 

更让部分消费者和员工五味杂陈的是：娃哈哈一边找人代工，一边关闭自家工厂。

 

对于关停生产线，娃哈哈的回应是：调整优化产销布局，是向内改革的短期阵痛。

 

对于代工，娃哈哈的解释是“去年产能不足”，今年4月已经终止与今麦郎的合作，理由是自检过程发现“个别批次纯净水未通过抽样检测”。

今麦郎董事长快速隔空回应，透露出几个信息：娃哈哈是因为全面考察了我的生产品质，才选择我们的；为了帮娃哈哈，我连自己的蓝瓶产线都停了；我帮娃哈哈生产了12亿瓶水，一瓶只赚2分钱。

孰是孰非犹未可知，但给人留下了这样的印象：宣称实验室用水级别的娃哈哈纯净水，原来今麦郎也可以做到，还更便宜。

除了这些，过去一年还发生了宗馥莉辞职又光速回归，从而拿到娃哈哈管理权的戏码，以及悬而未决的“娃哈哈”商标转让。

 

不论内部外部喜不喜欢、习不习惯，娃哈哈正式进入了宗馥莉时代。

02 宗馥莉治下的娃哈哈，变得“面目全非”

 

宗庆后和宗馥莉，有一脉相承的地方。

 

宗庆后经常出差，把大量时间都花在了跑市场。另外，很长一段时间，娃哈哈的大小事务全要宗庆后一个人拍板，他却做到了“请示不隔夜”。

 

在努力勤奋方面，宗馥莉一度和宗庆后一样事必躬亲。宏胜曾经做过一个有关公文处理效率的数据调查，结果显示，宗馥莉排名第一。员工私下里将她评为娃哈哈“第二勤奋的人”。

 

然而毕竟时代不同了，宗馥莉现在做的更多事看起来更像是在颠覆——尽管褒贬不一。

 

宗庆后一个人大包大揽，宗馥莉倾向于团队协作。

 

宗馥莉曾这样评价娃哈哈与父亲的关系，“他们每天都在等着老板（宗庆后）的指示，大家习惯了等老板每天晚上传真，然后写1、2、3、4、5、6、7，然后谁干嘛、该干嘛。”

 

宗庆后不觉得有什么问题，还说：“我就是要大权独握，任何一张小小的单据我都要签字。不签字的老板，不是一个好老板。”

 

相比于宗庆后给出指令让团队执行的做法，从小接受美式商学院教育的宗馥莉则看重团队协作，告诉团队自己想要的结果，依赖团队力量找解决方案。

处事风格的差异，也决定了另一个不同：宗庆后重情义，宗馥莉贯彻制度化管理和标准化流程。

 

宗庆后喜欢看打印出来的报表、资料；宗馥莉要求全员数字化，娃哈哈的桥南基地几乎是无纸化办公；宗庆后时代“无预算”的项目制财务模式也被改了，现在所有部门都设立了明确的预算制度；只要没违法乱纪，宗庆后不会轻易开除员工，宗馥莉则一板一眼，实行“末位淘汰”。

 

特别是最后一点，两人之间的差异最直观。

 

为了效率和效益，今年娃哈哈不留情面地关闭部分工厂，以至于引起某地1500多名员工维权，其中不乏工龄超过10年的老员工。

陕西娃哈哈已停工的生产线

 

放在宗庆后时代，这样的场景或许就不会发生。在他看来，人的能力有高低，这很正常，不能因此就开除员工。曾有个照顾宗庆后几十年的保姆，年纪大了，不堪劳作，他也舍不得换人，到头来倒是他在照顾老保姆。

反观重制度的宗馥莉，眼里容不下沙子，“制度说犯了什么错误应该接受什么惩罚，就怎么惩罚”。

 

由宗馥莉坐镇的娃哈哈，无疑少了许多过去像“家”的感觉。

 

某种程度上，说它变得“面目全非”的确是句实话。

03 宗馥莉，没法太有“人情味”

 

宗庆后曾对宗馥莉在集团内部的表现打了90分，直言“比我厉害”。

但抛开亲情滤镜，外人眼中的宗馥莉，未必超越了宗庆后。